充分发挥薪酬杠杆作用　建立健全企业动力机制

——2007年华劲集团股份薪酬变革评述

□集团总部 李 翔

发布时间：2008年1月4日

　　薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬机制能有效地激励企业员工的斗志，提高企业的整体绩效。同时，薪酬体系对企业而言，牵一发而动全身，任何薪酬的变革和优化都需要企业在付出成本的同时，兼顾方方面面做出充分的考量。因为薪酬变革是典型的双刃剑，用得好能有效地激励员工，用不好，则会影响员工的积极性。
　　对华劲而言，伴随着企业发展目标和战略的推进，尤其是在企业整体改制成立股份公司的关键时期，适时进行薪酬变革，无疑是正确的选择。我们薪酬变革的目标是实现员工与企业、个人与组织的双赢，既有利于员工的健康与进步，又有利于企业的利益与发展，即便是企业薪酬水平整体向上推进，企业需付出更大的成本，也要首先满足员工的需求，其次满足企业留住核心员工的需要，最后才是满足企业业绩提升的需要。薪酬变革的关键就是要在这“三个满足”中找到一个均衡点，充分发挥薪酬的杠杆作用，使薪酬变革凸显激励的作用，为企业发展后劲提供强大的动力和能量。
　　一、薪酬变革的进程
　　2007年开年伊始，为充分运用管理人员能力排名、团队考核的成果，实现能力排名、团队考核与个人职等、职级升降直接联动，真正实现薪酬管理与绩效杠杆的结合，集团董事长亲自组织集团总部各部门的有关人员在企业薪资体系、激励机制等重大问题上进行了深入的探讨，结合企业未来发展需要、薪酬的市场水平、企业人才现状以及企业薪酬状况，对集团内各个层面人员的工资水平、工资构成以及激励的重心做出了细致的解剖、分析，经过多次讨论，逐步形成楔合员工需求、企业发展、市场现状以及未来变化趋势的薪资调整规则。
　　（一）推行信用奖、年终奖，提高部分岗位的待遇标准
　　在2007年春节前，集团连续出台了《关于岗位员工信用奖励的决定》、《关于设立管理人员年终奖的决定》、《关于调整管理人员能力职级差的决定》、《关于提高生产线组长职级工资的决定》、《关于提高<华劲人>报稿酬计发标准暨取消管理人员投稿考核办法的决定》、《关于提高稽核人员待遇的决定》以及《关于提高安全员待遇的决定》，辅之以2006年下半年已经发布的《关于实施年终效益奖的决定》，形成了华劲集团股份薪酬变革的清晰脉络，同时也拉开了华劲薪酬变革年的序幕。
　　（二）改进年终效益奖，推行适合实际需求的效益考核方案
　　2007年3～4月，集团针对2006年年终效益奖的执行情况进行了全面总结，对在赣州纸业实行的原效益考核方案进行修改并做了全新的诠释，推出2007年度的年终效益奖方案，实施机构主管设置风险金的年终效益考核制度，启动风险与回报直接关联的机制，陆续发布集团总部年终效益考核办法、南宁纸业年终效益考核方案以及专门为赣州纸业“量身订做”的年终效益考核方案，并确定“以后必须在年前就确定并发布下一年度的效益考核指标和考核办法”的原则和要求，使年终效益奖的透明度增强，激励性加大。
　　（三）对林地拓展业务进行全面考核，将激励机制引入单项业务
　　2007年5月在充分论证和反复征求林地拓展人员意见的基础上，总部推出集团林地拓展考核奖励办法，引入奖惩机制，全面实施成本、效益联动的新型机制，一举打破林地拓展旧的分配制度，提高林地拓展的工作效率，激活拓展人员的工作热情。同时，集团对北海糖业和竹林公司（包括广西竹林和赣州竹林）的效益考核工作作出了要求和部署，要求北海糖业在2007/2008榨季试行效益考核，广西竹林也要积极探索新的激励机制，在今后推行与成活率、竹木长势等指标挂钩的效益考核制度。
　　（四）对维修类工种进行工资调整
　　2007年6月，对维修工、保全工、机修工、电工、仪表工、汽修工的工资职级和设定工资进行调整，由原来的12个职级压缩为6个，同时提高设定工资，并对熟练工和非熟练工进行了界定，对保全工的资格和能力提出了更高的要求。对以上人员的加班工资计付办法同时进行了改进。
　　（五）对岗位工工资进行调整
　　2007年7月对纸业公司所有岗位工的工资进行重新评价，引入能够适应当地劳动力市场竞争的薪酬水准，满足人员配置以及稳定员工队伍的需要，对部分人员的薪酬待遇进行调整。本次调资涉及面非常广，如对两纸业公司所有岗位工（含生产线和非生产线）加大信用奖励额度（成倍数增长），旨在提高员工履约意识，稳定岗位员工队伍；对一些岗位进行了技术等级的调升，对大量岗位的设定工资进行调整，使之更切合员工的需要和企业的实际。同时，出台跨省工作的鼓励措施，对广西籍岗位工到赣州纸业工作的，执行赣州纸业的工资标准，同时增加补贴，并实行轮换制度，工作满一年半后就可申请调回广西工作。
　　（六）推行异地补助
　　对集团范围内的管理人员推行异地补助，异地工作的管理人员，享受异地补助。对异地工作明确为三点：①广西籍的管理人员调往江西工作；②江西籍的管理人员调往广西工作；③家庭所在地与上班公司所在地非同一省份的管理人员。
　　（七）改进野外补助
　　2007年7月对竹林公司人员的野外补助进行重新论证，推出新的更适合我公司实际的野外补助标准，激发竹林公司各级人员深入基地的积极性，新标准和方案大纲在7月初形成。新的野外补助更能体现公司组织架构中林地工作的特殊性，有利于竹林公司一线问题的及时发现和解决，提高工作效率，同时可以起到增加林业人才加盟华劲竹林的吸引力，对竹林公司现有内部人员的岗位调剂也起到了润滑的作用。
　　（八）对企业管理中坚的薪资水平进行重新定位
　　2007年9月，对子（分）公司部门经理级人员工资水平进行调整，制定调资规则，使企业对管理中坚的薪资调整更简便易操作，更有规则可寻，同时使得工资杠杆的灵敏性在管理中坚的层面上得到进一步的加强。同时，对集团内主任级别（含经济师以上技术职称人员）的工资水平进行分析，确定调整规则并实施新的薪资标准，以强化工资杠杆作用。
　　（九）糖业公司年终效益奖
　　2007年9～10月，对北海糖业的年终效益奖方案进行讨论，对糖业公司管理的关键环节以及效益管控的关键点进行了详细的数据分析。经过反复论证，确立了新榨季北海糖业分公司效益考核的思路以及进行业绩挂钩考核的方案，使华劲在广西制糖行业的考核指标别树一帜，形成鲜明的华劲特色。
　　（十）竹林公司年终效益奖
　　2007年10～11月对竹林公司的造林成活率、保存率、长势等与个人工资挂钩，并进行成本考核等机制，出台对林场抚育、面积等的考核激励方案，对竹林公司岗位员工推行信用奖励制度，将年终奖植入竹林薪酬体系之中，辅以林场补助、野外补助等，形成多层级的薪酬结构，丰富了竹林公司的激励手段。分配制度的创新为集团营林产业注入了活力。至此，全集团所有机构均实行年终效益考核制度——集团总部、纸业公司（南宁纸业、赣州纸业）、糖业公司、竹林公司，形成完备的效益考核体系。
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　　所有这一切，对华劲而言，都是一个具有革命性、历史性的坐标，全面、积极的薪酬激励配以稳定、长效的年薪机制，加上优厚的福利基础，华劲将积蓄更强劲的吸引力和更强大的竞争力；薪酬变革带来的，是一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台。这是华劲的激励之道，更是华劲的动力之源。
　　
　　二、薪酬变革的特征
　　考察同业的市场薪资水平，根据公司现在的规模、效益以及未来的发展需要决定公司的薪酬定位要在市场水平的高、中、低的区间进行抉择，这是一个系统而复杂的工作，需要投入很多精力和时间。事实上，集团从2006年上半年开始酝酿到现在，历时足足一年。下面我们从几个方面对本次薪资变革的特征进行描述：
　　（一）丰富薪酬构成
　　通过薪酬变革，改变企业管理人员单一的薪酬制度，形成多层级的薪酬构成。由过去的单一年薪改革为：管理人员年收入＝（基础）年薪+（固定）年终奖+（风险）效益奖+福利待遇的方式，也就是说企业管理人员年度薪酬增加包含：职位的提升、职级的提升、年终效益奖、年终奖四个渠道，不再只有通过职等或职级调升而增加年薪这一条途径，即便职等或职级不变，也有年终奖和年终效益奖两种途径来增加个人收入，而且年终奖和年终效益奖的数额比职等或职级的调整额要大，也就是说，通过变革薪酬构成使管理人员收入增加的渠道得到扩张，而且金额也扩大，有效提升管理人员薪酬增长的曲线陡峭度。报酬组合与报酬总额同时得到增长，是本次薪酬变革的设计初衷，也是本次薪酬变革的最大特点。
　　（二）个人收入的增长来源于企业效益的增长
　　1．直接突出年终奖。原来通过每年增加职级收入的做法存在两个弊端：一是增资成效不明显，突不出增加收入的效果，二是分散在各月发放，将大金额化整为零，减弱了增资的激励作用。实行年终奖，则更能显现奖励的效果，凸显增资的刺激，激励的程度和效果会来得更直接，更深入、更有效。在制度设计中，企业推行的年终奖是逐年递进制，这一定要在社会经济和企业年度效益保持增长的前提下才能实施，即在保持企业效益有效增长的情况下，才能顺利实施年终奖逐年递进制。
　　2．植入经营风险意识。效益奖与经营风险进行挂钩，给各级管理人员引入风险意识，强化管理成效。除了固定年终奖，管理人员还有与效益直接挂钩的效益奖，效益奖已经从去年下半年开始启动。从实际的运行和最终数据的测算结果来看，除了南宁纸业因为2006年下半年意外事件影响之外，赣州纸业2006年年终效益奖基本达到了预期目的。2007年效益奖一个最大的特征就是对关键的管理岗位设置一定额度的风险金，使经营管理风险与效益挂钩，从2006年的指标考核到2007年的风险金+指标考核，从管理层面上又迈进了一大步。同时，将奖金的多少与绩效结合，正面的效果更容易显现。如南宁纸业到今年9月底，已经完成全年效益考核指标的80%，余下的几个月又是设备运行最佳的时段，南宁纸业实现最高封顶效益奖励已经是指日可待。
　　3．企业效益与个人效益的结合。年终奖与效益奖都是基于企业效益增长的基础，没有企业效益，个人收入的增长则为无源之水。
　　（三）能力是个人薪酬增长的根本
　　能力排名、团队考核与工资套级实现无缝连接，改变过去能力排名、团队考核与工资套级、收入增减各自单边运行的做法，使排名结果与个人收益形成直接连动关系，强化了管理人员团队合作的意识，使员工更专注于个人能力（发现问题、分析问题、解决问题的能力）的提高，对个人能力的形成与进步起到促进和助推的作用。换句话说，个人能力与报酬的结合，将从根本上显现企业的人才理念和对业绩的关注。
　　（四）增资范围广，而且重点突出
　　2007年华劲薪酬变革涉及面广，如信用奖覆盖了所有岗位员工，年终奖涵括了所有管理人员，技术等级及设定工资的调整也大面积地展开等。此外，做到重点突出，如突出班长层面管理团队的作用，为集团发展建立长期稳定的人才来源。
　　为强调和突出以车间为核心的作用，本次调整薪资的一个重点是班长这个层级。其理由主要有：一是突出车间为核心的班长管理团队的作用，为选拔车间副主任提供丰富的人员储备；二是强化班长这个层面人员的培养，为企业各个管理部门储备人才，实现以车间为企业人才输送基地的设想；三是建立强大的班长管理团队，明晰班长在车间生产、管理的地位；四是增加班长职位对内部人员的吸引力，鼓励大学生和企业内部人员积极加入到班长队伍；五是经过企业的验证，班长层面的锻炼和磨炼必不可少，在班长这个位子上磨炼过的管理人员在以后的发展中无论对个人还是对企业都更有利，更能理解企业的一些做法和要求，更能与企业融合。因此，在本次的职等和职级的设计上，我们拉大了班长与主任科员的差距，因为主任科员在管理范围、管理要求上与班长有差距，在上班时间上与班长有差距，在劳动强度和工作压力上与班长有差距，这三大差距形成了班长与主任科员不能实行同等级薪酬的内在要求。另外，重视生产组长队伍的成长，直接将优秀生产组长拉至与副主任科员最高职级持平的水平，目的就是要在突出班长这个层级的同时，为班长的后备队伍储备和输送人员，避免断层现象的出现。在组长这个层面，除了突出优秀组长外，还对组长的职级进行了压缩，由12个级别压缩至5个职级，这个变化会给组长因技术等级不同、无法直接对比而造成排名上的困惑。为此，要改变组长的排名操作方法，以车间为单位对组长进行排名，然后直接与职级进行套级，再考虑技术等级的因素，将原来对技术等级的补助体现在套级中；同时对组长的培养方式进行改进，允许优秀组长（含大学生组长）在本车间、甚至跨车间进行轮换，目的就是要打造生产线全能组长，提高组长、班长甚至车间主任的生产管理大跨度的适应能力，实现以车间为企业核心人才输送基地的内部人才培养目标（方案已进入论证阶段，预计2007年年底前可以实施）。
　　（五）实行岗位员工信用奖励制度
　　在社会经济和企业年度效益保持增长的前提下，改变过去单纯增加岗位工工资的做法，以信用奖励按年一次性发放。这样做的好处，一是可以有效地增加岗位员工收入，提高岗位员工对企业薪资的认同度，二是提升岗位员工的诚信意识、履约意识，从企业基础人员开始，树立“讲信用、重合同”的意识，真正践行 “诚信员工、诚信企业、诚信社会”的承诺。
　　（六）薪酬的透明度增加，宣传力度加强
　　让所有员工更清楚地理解企业薪酬制度。本次薪酬变革，公司给员工们讲的不是深奥费解或者模棱两可的语言，而是直接描述和举例讲解，让员工们清晰、明确自己福利待遇的真正价值。因此，公司简明易懂地解释了各种收入构成。大胆、真诚地向全体员工解释，增加企业薪酬调整的透明度。如在2006年年度经营总结大会上（含广西竹林、南宁纸业、赣州纸业以及集团总部的年终总结四个大会），董事长亲自对薪资变化进行了详细的讲解和说明，使大家对薪酬调整的意义、目的和基本过程有了深刻的认识，对薪酬有了正确、积极的心理预期。大张旗鼓地宣传薪酬，这在以往是不多见的。

　　三、薪酬变革的相关问题
　　1．薪酬刚性问题。很多人持一种“薪酬是刚性的，能升不能降”的观点，其实薪酬体系的优化绝对不是单纯加薪这么简单，薪酬定位的关键因素有两点：一是对企业而言，薪酬定位的关键约束因素是财务支付能力，任何超出企业财务支付能力的方案都会增加企业成本，减低企业竞争实力，损害企业的可持续发展能力。二是对员工个人而言，薪酬定位的关键约束因素则是个人能力，个人能力的展现、持续提高的潜力以及对个人能力的评价，这两大因素直接决定企业给员工定薪的标准。基于以上的认识，只有保证了企业持续的盈利水平以及保持自己能力的持续提高这两个条件，薪酬的所谓“刚性”才存在，否则，就没有刚性的问题。任何人都没有理由要一家长期亏损的企业给自己加薪，任何人都没有颜面在自己能力持续低迷的时候提出加薪的要求，企业有依据自己盈利状态调整薪资的权利，或升或平或降，没有可能永远加薪而从不降薪的；企业也有根据员工能力状态进行薪资定位的权利，员工凭能力、凭贡献拿相应的报酬，能力上升则报酬提升，能力下降则报酬减少，也不是只有升不能降的。因此，“薪酬刚性”在企业经营中的刚性约束并非关键，企业的盈利水平、支付能力才是制约企业薪酬曲线走向的关键。
　　2．企业薪酬水平与外部市场水平的比较问题。所谓“外部”比较，有两层含义，一是与同行业以及相关行业比较，二是与非相关行业如证券、银行、保险、旅游等行业比较，由于造纸、制糖行业属于传统的资源综合利用型企业（从本质上而言，营、造林行业也是典型的资源综合利用型），而且行业的市场化程度较高，竞争充分程度高，所以，我们所说的“外部市场”界定为“同行业以及相关行业”，已经具备可比条件。本次薪酬体系的变革，企业充分考虑了与同行业以及相关行业的整体薪资水平。以前我们的薪酬主要强调的是内部比较，而现在我们要更多地考虑和市场、和同行业去比较，我们的薪酬要让大家为企业的成长感到自豪，为自己的价值感到自豪。但这并不意味着我们要与别人攀比，同时我们也坚决反对那种没有实际意义的自我膨胀。通过比较，无论是过去，还是现在，我们都可以很坦诚、很自豪地说，“我们的整体薪资水平要好于同业”，当然，我们始终要怀抱着既不能妄自菲薄也不能盲目自大的正确心态看待薪酬对比的结果。与此同时，我们还希望对比能力提升的机会，对比企业发展的空间，对比整体工作的氛围和环境，而不是单纯地在薪资的绝对额上进行比较。
　　3．薪酬通道问题。过去我们的薪酬上升通道很大程度上取决于职位的上升，在组织结构越来越趋向扁平化的今天，员工晋升的通道应该是反向的，也就是体现为越来越短、越来越窄，职位的设置与分布无论是从环节还是数量都是减少（企业的快速成长催生新的组织、机构的情形除外），薪酬通道很容易被固化成某种模式（如职位晋升或随企业整体薪酬水平上涨等）。本次薪酬变革的方向就是要在满足扁平化管理的同时寻求员工薪酬通道的空间和渠道的扩展，利用薪酬的宽幅、宽带，引导员工关注企业效益、关注工作业绩、关注个人能力的提升，而不是往职位晋升的“独木桥”上去挤。目前的薪酬设计已经满足解决这个问题的需要，只要企业效益持续提高，个人能力持续提高，退一万步来说，哪怕是职位不能晋升，个人总体薪酬仍然可以保持稳定的、向上的增长态势，因为我们已经拓宽了员工增资的管道。
　　4．薪酬的动态调整问题。本次薪酬变革确立了企业薪酬调整的大原则：企业薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等因素的变化进行定期调整。除保持薪酬的定期调整外，公司还将完善动态的调整机制，以适应公司人才管理的需要，如人员异动引起工资异动、职位调整（升、降）引起的工资调整、为激励重点岗位作出动态调薪以及对有突出贡献者进行的动态调整等。也就是说，企业会依据发展的需要，定期对公司薪酬体系进行审视并及时进行调整，以保持企业薪酬体系的内部先进性和市场适应性，同时保持和发扬原有的、已经运行良好的动态调薪制度，“两手抓”，“两手都要硬”，使薪酬水平适时性得到保证，保持公司内部薪酬的“平衡性”，充分满足“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪资要求。
　　5．企业薪酬哲学问题。企业文化决定企业的薪酬哲学，企业文化往往在薪酬制度得到“质”的渗透。拿工资来说，我们简单看到的是一个数字，但薪酬所蕴涵的深刻内容全部隐藏在数字的背后——我们将年薪在整个薪酬构成中占有相当大的比例，事实上是一种人文关怀，是人性化管理的体现。公司向员工传达的基本意图是：只要你符合条件在公司工作，就会有较好的保障；企业文化的导向性——效益是企业生存的根本，更是企业发展的源泉，薪酬的有效增量放在年终效益奖上的设置恰恰反映出企业对效益的高度重视，并真正实现“与员工一起分享企业成长”的目标；薪酬构成项目的设置也是企业文化的表现——信用奖是企业打造“诚信企业、诚信员工”的重要举措，是同铸企业诚信根基，建立对股东、对员工、对客户、对政府、对社会的诚信体系一个构成；收入与个人能力排名直接挂钩则是企业对“以员工个人能力为核心的职业规划”的关注。
　　6．薪酬杠杆引导管理实务问题。本次薪酬变革，利用薪酬杠杆突出五大管理实务：一是突出绩效文化，上面我们已经陈述过企业财务支付能力的重要性，事实上，绩效文化建设的最终成果也反映在企业财务支付能力上，推行年度效益考核，则非常明显地表达出企业绩效文化建设的方向；二是继续保持组织结构扁平的高效管理机制，通过丰富的薪酬构成，拓宽薪酬的宽幅和宽带，有效解决薪酬增加的管道，打破单纯依靠提职增薪与组织扁平要求减少职位的悖论，健全员工薪资稳定增长的长效机制；三是人才导向，通过薪酬变革，使企业薪酬水平保持在适当的水准，通过灵活的薪酬制度增强对外部人才的吸引力，留住内部人才，坚持人才导向；四是领导建设，利用薪酬杠杆，使各级领导不因薪酬而“心愁”，能够专注于生产、经营与管理，保持企业领导力建设的先进性；五是鼓励创新，实行适时重额创新奖励，使创新因子在企业的各个环节、各个层面、各个领域永远存续并保持活力，通过创新实现企业追求。以上五大管理实务，通过薪酬杠杆作用得到进一步凸现，既是薪酬变革的动因，也是薪酬变革的成果。

　　2007年是华劲集团薪酬变革的关键年，也是华劲集团制度创新的历史性坐标之一。对薪酬杠杆的充分运用，将有助于企业吸纳、保留、激励员工，而宽带薪酬体系的建立，也将大大提升企业的竞争力。我们知道，薪酬优化，只有开头，没有尽头，任何在短时期就建立完美薪酬体系的期望都是不现实的，而且，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。保证薪酬制度的实用性、适用性，则是我们企业管理需要遵循的规律和要求。关于薪酬，宁俊董事长指出：“报酬是绝对砝码。”在集团董事会的薪酬战略思想指导下，华劲集团的薪酬水平在广西、江西甚至全国制糖、造纸同行业一直处于领先水平。公司在薪酬设计的初始阶段就一直坚持“高薪酬吸引人才”的原则和方向，并鼓励和提倡员工能够得到高薪，随着公司效益越来越好，企业对员工的薪酬和福利还将逐步提高。薪酬制度与薪酬水准，一直是华劲在市场竞争中的一把利刃，随着企业薪酬反映机制的建立和健全，这把利刃会越来越锋利，越来越游刃有余，越来越闪亮，越来越激动人心。

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